新产品|产研实战：IPD集成产品开发的实施——组织层面( 二 ) 年轻人|巨头|盲盒|heat|lv|二手

5. 混淆技术预研与产品开发带来的风险技术预研是企业对尚不掌握的新技术、新理论进行超前研究的过程，这是一项探索性、开创性的工作，时间长短难以控制，研究结果也难以预测。而产品则要面对激烈的市场竞争，对开发周期和投入资金有很高的精度要求。如果混淆了技术预研与产品开发的界限，在新产品开发中附加很多技术预研的工作，将会使产品的开发时间和所需资金变得非常不可控。另外更严重的是，若技术预研的成果没有经过任何市场验证就使用到新产品中，大规模商用后暴露出问题将会给企业带来更大的损失。
6. 不利于产品的独立核算在传统的开发模式中每个业务执行部门要同时承担多种产品的任务，被作为成本中心来管理，难以按产品型号在业务执行部门进行产品的独立核算，出现“成本大锅饭”的分摊制。不能对产品的全成本进行准确分割，也就无法对产品进行独立核算，无法准确知道每款产品盈亏情况，导致企业经营的盲目性。
二、集成产品开发模式的基本概念1. 新产品开发是一项投资决策IPD模式十分强调对产品开发进行有效的投资组合分析，以投资回报为依据决定是否对该产品立项开发，并在开发过程中设置许多技术评审点和决策评审点，通过阶段性评审来决定该新产品开发项目是继续、暂缓、终止，还是改变方向。
2. 基于市场的开发IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD将商机的把握、商业模式的确定、市场需求的分析、产品的定义作为流程的第一步，强调从开始就把事情做对。
3. 跨部门的协调IPD采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4. 异步开发模式通过严密的计划、准确的接口设计，IPD模式把原来许多后续的串行业务提前，改为并行流程，这样可以大幅度缩短新产品上市的时间。
5. 技术重用性IPD采用公共基础模块（CBB）及平台化设计理念来提高产品的开发效率。
6. 结构化的流程新产品开发的相对不确定性，要求开发流程在非结构化和过于结构化之间找到平衡。
三、集成产品开发所需的组织支撑
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1. 集成产品开发模式的组织架构IPMT是决策管理团队，由企业决策层指定人员组成，一般是各职能领军人物，职责是确保企业有正确的产品定位及规划，保证项目资源到位、控制投资方向。其在组织上是一个虚拟的团队，平时都有自己的本职工作，只有当IPMT需要开会决策时，成员才聚集起来行使IPMT的权力。
PDT是具体的产品开发团队，是执行团队，作用是制订具体的产品策略和产品开发计划、执行产品开发计划、确保按计划及时地将新产品投放到市场。
PDT是一个依产品线的建立而动态组织起来的实体组织，成员在产品开发期间一起工作，由PDT经理全权负责。
当IPMT决定立项组建一个新的产品线时，就要从各个业务执行部门及部分必要的职能部门中，调配相应的人员加入PDT组织中来。
参加PDT的人员需要接受双重领导，这些人员本身的归属还是原来的职能部门或业务执行部门，只是被借调到PDT之中来工作，日常的工作接受PDT的指挥与考核，但如果该人员不能胜任PDT的工作，PDT有权将该人员退还给其原部门，并可要求该部门再重新派遣合适的人员参加PDT工作。
这种跨团队的管理模式彻底打破了传统产品开发模式的部门壁垒，成员们组成了拥有共同利益的团队。也构建了解决上述传统开发模式问题的基础。