外卖小哥|不信“时光机理论”，不怕科技民族主义，这家不停增长的出海“隐形冠军”比好多互联网大厂活得明白( 五 ) 外卖小哥

品玩：这听起来还是在互联网发展初期环境中的打法，那以后呢？
Jason：当这些用户设备很差、网络连接也很差的时候，他们习惯了在我的平台上消费内容，当他们设备和网络升级后，一定会有一部分人流失，但也会有一部分人留下来。对于留下来的这部分用户，我们在非常努力地提供差异性内容和服务。
品玩：差异性具体指什么？外界对SHAREit做内容这件事似乎感知不太强烈？
Jason：其实SHAREit在内容侧做的很多东西，是根据海外国家地区“因地制宜”的。比如刚才讲到的游戏、短视频这些，在不同国家看到的feature（功能和特点）都不太一样。而我们内部有一个比较直观的用户渗透率法则，对所有国家和地区的功能，都会按照渗透率排序，并且设置有末位淘汰制。同时如果有哪个feature非常突出，我们也会用一个更独立的App去做承接，不会让SHAREit自身做出翻天覆地的变化，从我们的理解来看，它也在扮演一个试验田和引流池的角色。
品玩：出海圈最常聊的话题就是因地制宜、本地化，在这方面SHAREit有做什么特别的吗？
Jason：我们觉得本地化的核心是人，这是毫无疑问的。人有两个方面，其一是中国员工，这些所谓坐了时光机的人怎么样理解本地市场；其二是海外本地员工如何理解我们的全球化。把这两个“人”的事情搞定了，基本上就解决了本地化的绝大多数问题。
对于中国员工来说，我们内部是严禁大家用时光机理论谈业务的，因为我们并不认同这套理论，如果时光机理论是正确的，那么今天全球互联网应该长得都一样，且都跟美国一样。但事实却是，过了最早的模仿阶段之后，每个国家都催生出了不一样的东西。所以我们要求所有员工，不仅仅是产品和运营，包括研发也一同去到目标市场，只有所有人沉浸在本地化的环境里，去跟一线的用户交流，才能做出他们需要和喜欢的产品。
而对海外本地员工来说，我们这些年经历了三个阶段。第一阶段中，他们的角色是手和脚，非常简单，中国员工想好了策略和方法，他们执行就好了；第二阶段，他们变成了眼睛和耳朵，更多开始提供反向输入；而在第三个阶段，他们会变成大脑，真正地去做决策。这三个阶段看似容易，但实际做起来非常难。手和脚的阶段中效率是最大的挑战，而眼睛和耳朵阶段里双方会产生激烈的冲突，到底谁说了算，而我们的解决方法很直接，数据说了算。

寻找第二增长曲线品玩：除了主产品SHAREit和其相关的产品矩阵之外，我们有考虑过作为第二增长曲线的业务形态吗？
Jason：其实我们的第二增长曲线已经开始显露了，就是跨境支付业务。我们支付最早起源于做印度市场的时候，当时我们是跟Google、WhatsApp、Flipkart这些企业一起的第一批UPI机构会员。 UPI计划的背景是，当时Paytm比较强势，印度央行和一些商业银行联手推出了UPI计划。后来我们发现，出海企业中对跨境支付和收款的需求非常多，所以我们在2020年开始，把内部这套支付解决方案拿出去商用，并在2021年商用完成之后做了大规模扩张。
现在我们支付团队的总部设置在了新加坡，在印尼、泰国、中东、迪拜这些地方的团队也都陆续落地了。
品玩：与SHAREit这款TO C产品相比，茄子的第二增长曲线选择了TO B的跨境支付业务，从商业化角度来看，是否因为主要受众群体多是下沉国家地区，从而变现很大程度上局限于广告模式，所以转向挖掘TO B业务？