交付|杨峻：案例浅析——如何从业务价值角度去做CRM规划

本文由36氪企服点评专家团杨峻原创。

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36氪企服点评专家团——杨峻
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笔者在写本篇文章之前声明一下：写案例浅析并不是评判过去的项目做的好还是不好，因为每个项目都有时间局限性，在当前可能有很多提升空间，但在当时可能是最好的选择。笔者写这些文章是为了介绍在数字化时代，我们分析和规划CRM的一种新思路。
下面是CRM经典的整体规划的一个示例。

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Figure 1 传统CRM规划示例
如上图所示，该CRM规划是非常经典的CRM规划方法，即水平的CRM规划方法。按战略规划、运营管理和系统落地三个维度，从客户、营销、服务和业务四条主线进行CRM规划。
这是水平的CRM规划方法。其优点是考虑的非常全面，覆盖了CRM方方面面，放之四海皆可，可以通过该方法给广谱客户做CRM规划。但这种方法的问题也很突出：
不是业务价值驱动，没有业务价值引导，很多时候为了做而做，很多功能产生不了价值。
因为从一开始就不知道自己想得到什么，所以无从判断CRM规划是否有用，经常会导致一个咨询做完了又接一个咨询的结果。
【交付|杨峻：案例浅析——如何从业务价值角度去做CRM规划】那让我们换个角度，从业务价值角度去考虑如何做CRM规划。笔者在之前文章《构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法》中介绍了如何规划CRM项目。

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Figure 2 全生命周期CRM交付法
如上图所示，最重要的转变是由聚焦软件功能到聚焦业务价值产出。我们先放弃从功能入手的传统方法，而从业务价值入手去规划一下CRM。
从业务价值入手去规划CRM分成四个步骤：探寻、定位、模式和行动。
（一）探寻：从业务分析入手，挖掘核心业务价值提升点在CRM项目中，绝大多数BA都会规避探讨业务，而是从CRM功能上去引导客户，比如爱问客户管理流程是什么，客户购买流程是什么，痛点等？这个也很好理解，BA一是会忧虑客户发现自己对业务不熟悉，二是怕把范围扩大，无法结项。但问题是如果我们连方向都没弄清，那我们又如何判断我们细化的CRM功能是有用的。

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Figure 3 挖掘核心业务提升点示例
如上图示例，在以业务价值为导向的CRM规划中，我们首先要了解客户的业务分布，找出客户的核心业务，以及未来潜力最大的业务。从这些业务中发现哪些地区、哪些领域、哪些行业、哪些产品或方案存在问题。上图示例中，企业是在1，2线城市中，核心业务遇到了新势力的巨大挑战。
（二）定位：分析原因，寻找方向这个过程是个性化的过程，但一般来说客户业务高层一定会知道原因。假设公司A是做B2B生意的，1，2线城市碰到的问题是由于这类项目金额大，周期长。在很多1，2线城市中，竞争对手一般提前几年就布局，大手笔投入，到招投标时已形成很大优势，从而在这些城市中很难赢得大单。
（三）模式：用RMB-PT模型寻找解决方向
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Figure 4 RMB-PT模型
如上图所示，我们可以根据RMB-PT来规划如何实现业务价值。
1、洞察与资源
分析：我们的能力以及和对手的差距
已有资源：A公司“核心业务线1”有独立事业部负责，一线城市都有独立销售团队和售前团队。