组织|新组织架构调整后，饿了么的下一个锚点在哪？阿里|克劳斯

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图片来源@视觉中国
文 | 新眸，作者｜凌石，编辑｜栖木
毫无疑问，饿了么正在寻找新的锚点。
就在昨日，阿里集团宣布，将基于地理位置服务，形成包括饿了么（本地生活）、高德和飞猪在内的生活服务板块，并任命李永和担任本地生活事业群总裁。根据阿里内部全员信，该调整旨在面向未来打造更敏捷的新型组织，进而形成板块生态效应。
阿里本地生活服务的新组织架构调整，旋即引发了行业热议，有人认为是饿了么在行业竞争层面的战略性妥协，有人认为是一次内部重新洗牌。
其实不然，库尔特·克劳斯曾在《进化：30个案例详解组织变革》一书中谈到，“一般情况下，我们把流程定义为针对某个目的而展开的一系列系统性的行动，一个流程的系统性，意味着它有计划且有序。换句话说，它是有条不紊的。且是一个系列，涵盖多个步骤，这些步骤都涉及行动，它们会被执行或完成。它们是主动性的，而不是被动的，这些行动都有一个目的，为了完成某件具体的事情。”
沿着库尔特·克劳斯的逻辑，我们可以得出两个结论：1、此次对本地生活服务的组织架构调整，阿里是经过深思熟虑的；2、这次组织架构调整，意味着饿了么找到了新锚点。
这其实是逆向思维下的推演逻辑，考虑到资源总是稀缺的，而那些有助于促成与引领转型变革的资源则尤为稀少，公司便通常不愿意为这样的变革计划分配足够的资源，因此，变革推动者必须优先考虑他们的转向力。
在此之下，我们不禁好奇，饿了么的转向力和新锚点会是什么？
解构组织升级的背后逻辑在此次组织升级前，饿了么的故事分为两段：外卖平台和本地生活服务入口。
外卖平台对应着2008-2018年期间，也就是未被收购前，此时饿了么的业务逻辑逻辑比较简单，定位于专业的餐饮O2O平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务。故事下半场的开端是2018年4月，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，以95亿美元完成了对饿了么的全资收购。
被阿里收购后，饿了么最显著的变化就是围绕本地生活服务作拓展。
2018年10月，口碑并入饿了么，服务范围得到拓宽，即从到家（外卖）扩展到了到店，借助双方在SaaS、履约平台、POS、智慧餐饮、与支付宝对接等能力打通，完成了对线下本地生活服务市场初始布局。
紧接着，在2019年，饿了么口碑完成了对高德地图的接入。用户在高德上可以一键直达后者的门店页面，并直接享受排号、预定等服务，与此同时，饿了么还联合高德推出“地图找药”服务，近10万家药店上线高德，在300个城市实现24小时送药到家服务。
除此之外，饿了么还以开放的打法建立了商超开放平台，向外输出包括订单、配送、仓储等环节在内的数字化能力，使得众多商超成为继餐饮之后的又一大生活消费场景。需要注意的是，盒马、猫超以及银泰也是在这个阶段接入饿了么。
2020年7月，饿了么宣布将从餐饮外卖平台升级为解决用户身边一切即时需求的生活服务平台。伴随着APP改版和“改了一万个名字”品牌战役，饿了么的定位已然发生改变。今年5月，逍遥子的一番话，让饿了么的入口定位得到进一步明确，“将继续大力建设饿了么作为本地生活服务的入口心智，一方面，继续将阿里在消费领域的用户更多地转化为饿了么的用户；另一方面，不断增加餐饮服务和非餐饮服务的交叉渗透，提升用户使用多种生活服务。”
从三年前的外卖平台，到融合口碑接入生活服务的到店消费场景，到去年从送餐送万物的业务边界拓宽，再到与飞猪、高德组成“飞高了”阿里生活服务大板块，饿了么充当本地生活服务入口的锚点越来越清晰。换句话说，这次架构调整或许并不如外界的种种猜疑，反倒是顶层设计下的正常组织协同。