CPU|拆解唐彬森的CPU( 二 )


鼓励别人花钱的前提是 , 唐彬森自己身先士卒 。
离开元气森林的高管 , 提起老东家 , 最常说的就是 , 财大气粗 。 「唐老板敢砸重金做全国便利店系统 , 把核心渠道抓在手里 。 这是资本加持下的烧钱打法 。 」相比之下 , 他们更信奉水滴穿石的长久积累 。
但他们也承认 , 唐彬森烧钱的节奏控制得很好 。 2016年至2018年的三年间 , 其实外界对这家公司和产品印象并不深刻 , 气泡水品类 , 海量的广告投放立刻跟进 , 才有今天元气的规模和影响力 。
传统概念里 , 成熟快消品的营销预算一般是销售额的15%左右 , 这是常打法 。 部分初创公司甚至控制在10%以内 。 元气掀掉所有陈规 , 营销费用占比可以达到25%-30% 。
元气第一次冠名节目 , 就给了2021年B站的新年晚会 。 据说投入金额是亿元级别 。
广告团队寻求综艺节目赞助 , 本来内部争议就很大 , 更何况单笔投入这么高 。 当时 , 大手笔投放的还是尚未被监管的教培行业 , 客单价动辄几千上万 。 元气不然 , 一瓶水售价5块 , 卖多少瓶才赚得回来?
唐彬森的想法是 , 元气森林的这些产品最应该跟年轻人连接在一起 , B站是很好的入口 。 他的一贯哲学是 , 只要投放出去有效果 , 就值得 。
元气有十几个事业部 , 很多负责人都是唐彬森创办的智明星通的下属 , 他们此前没有什么消费从业经验 , 但都被给予充分信任 。 每个Team能获得一笔不小的预算 , 按照实验室的逻辑尝试新品 。
他说 , 「你得勇于迈出去 , 敢冒险 , 敢投入 , 敢试错 。 」
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有野气
投入换增长是元气森林迁移互联网思维的一个侧影 。 消费的基础设施建设 , 具有极强的行业属性 , 唐彬森也没有沿袭常规 , 甚至他在公然违背消费品既有的操盘规律 。
最典型的表现是 , 他们不惧推高成本 。
一瓶水卖三四块 , 成本控制是所有快消品的必修课 , 所有延伸出来的枝枝蔓蔓统统被无情消灭 。 消费就是一门苦生意 。 尤其 , 中国饮料市场三十年 , 收割者多为外资品牌 , 本土公司的生存智慧多是「农村包围城市」 。
当元气加入战局的时候 , 面临艰难抉择:继续农村包围城市 , 还是剑指一线市场 。
元气最初的产品对标日本的伊藤园喝三得利 , 「高成本高价格」的做法 , 结果是燃茶售价是普通产品的两倍 。 这些目标人群主要在一线城市 , 最直接的连接途径就是便利店 。
在渠道为王的零售系统 , 便利店对陌生的新品牌并不是那么积极拥抱 。 肯花钱 , 花大钱就成为最简单粗暴的做法 。
饮料是红海 , 每天都有品牌死去 , 每天也有新品诞生 。 起伏是常态 。 元气森林大冒险的积极意义在于 , 给那些犹疑的经销商建立了信心 。 甚至元气经销商的准入门槛水涨船高 , 没有几百万元下不来 。
元气高成本运营的另一个表现是 , 自建工厂 。
唐彬森的老家安徽滁州是落下的第一颗棋子 , 之后在广东肇庆、天津、四川都江堰等地都建立生产基地 。 布局速度之快 , 步伐之大 , 令人错愕 。
自建工厂的好处显而易见 , 生产灵活 , 成本降低 。 但在熟悉瓶装饮料生产环节的人看来 , 重资产的打法 , 未必是明智之举 。
一个值得参照的对象是可口可乐 。 最早进入中国时 , 可口可乐也是代工生产 , 但是发现质量无法保证 , 于是自建工厂 。 中国制造业发展成熟之后 , 它又走上了卖卖卖的道路 。 自建工厂一半卖给中粮 , 一半卖给太古 , 就连销售也一并交给外面的公司 。 握在手里的核心只是配方和品牌 。 原则是 , 公司轻资产化运营 。 毕竟最有价值的是品牌 。