生鲜|生鲜“内卷”供应链( 二 ) 供应链管理|内卷

王洪大（主持人）：生鲜供应链的竞争，很多人认为是价格上的竞争，其实真正的竞争一定是品质的竞争，九州兄弟联从四月份荔枝开始售卖时，每一个时间配比的品种产地都不同，这就是我们供应链真正所面临的竞争——专业度的竞争。
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如何重构生鲜品类的战略地位？
王洪大（主持人）：为避免生鲜采购陷入“深水区” ，采购应筛选像九州兄弟联这样的已经深入到农户基地承包的成熟生鲜供应链商。在食用菌行业的供需关系上，面临着哪些情况？
刘自强：在食用菌行业，对于供与求有几个现象：

第一，食用菌行业很少与商超打交道，工厂化的食用菌企业基本上80%-90%的产品都是走批发市场；第二，商超没有机会与工厂直接打交道；第三，关于食用菌生产工厂，只能生产一到两个品种，如果某一家工厂既能生产金针菇，又能生产蟹味菇，还能生产双孢蘑菇，一般这种情况下，只有一些大的食用菌企业才能做到。但据这些年的行业观察，这些企业又不知道怎么去做零售业。这是食用菌行业生产链所面临的现状。
田建忠：对于商超生鲜经营的情况，每个企业面临的问题不一样，每个城市面临的竞争态势、消费层次也不一样。所以，企业应该根据自己的经营状况和经营实力来制定战略。
就绿城来讲，是把果蔬、肉、豆、蛋、饮，作为主引流商品。首先，是把蔬菜品类作为主要的阵地，蔬菜里面把“叶菜”作为引流商品；其次，是针对绿城生鲜损耗大的问题，把如何控制好损耗界定为重要的调整战略；再次，冰鲜和水产之前经营比较弱，今年通过某个单品来拉动相关品类的销售，以改变顾客过去对绿城经营水平的认知。
孟杰：在零售业态剧变的情况之下，顾客被分流，消费渠道被多元化、碎片化分解，导致生鲜品类引流作用慢慢被弱化，但生鲜品类依旧属于一种高频、刚需产品，只不过在有些卖场里的生鲜品类从品种到品质，还没有被清晰赋予其特殊角色定位和功能，所以没能很好的吸引到顾客到店消费。
随着生鲜采购供应链的不断升级，产品关注度从品种提升到品质，再由产品变成卖场里的商品，这其中需要被赋予一个很好的角色，加上不同场景的添彩，才能使得这款商品更加鲜活，更加具有生命力，从而让顾客对产品感兴趣，再回到店内消费。
这个过程也是教育和引导消费者的过程，最后由量变到质变，考验的是供应链的内功。
王洪大（主持人）：根据孟杰总刚才的观点，有两点建议给零售企业：第一，经营生鲜品类，在其结构有最核心的点，要用最少的单品数量满足最大的客户需求，凡是商品数量臃肿的门店，运营成本、损耗必然高；第二，做好品类结构的平衡，要从劳效、坪效、品效、价格四个角度把控。
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生鲜供应链竞赛下，如何看待战略联盟模式？
刘自强：从食用菌行业的角度来看，中国食品土蓄进出口商会非常希望类似于九州兄弟联与蚂蚁商联这样有实力的供应商强强联合，将产业的业务做宽、做深。
孙武虎：山东作为国内农业大省，在过去通过采购联盟触达了当地很多销售商、零售商。在近几年的精准扶贫，乡村振兴的环境下，像九州兄弟联这样的供应链商，也在贫困年地区做了很多消费扶贫的工作。重要的是很多会员企业加入联盟后，将各地的产品放到联盟体系中供大家分享，以供各地需求，解决了产品市场窄的问题。

王洪大（主持人）：联盟模式在近两年刚刚兴起，蚂蚁商联和九州兄弟联具有的不仅是行业价值，还有社会价值，比如扶贫产业上做的努力和贡献。联盟模式下，对于行业来说，有以下几个优势：第一，具有规模体量的优势；第二，具有信息共享的优势；第三，在行业具有分享、分摊的优势；第四，货源效率提升的优势。