华为|智选模式，车企的强强联合OR华为全面接管？赛力斯|余承东|智能汽车

01华为还能复制几个“问界”？
华为车BU已经成立3年了，这3年华为不断打造智能汽车业务，衍生出三种业务模式，分别为零部件供应商模式、HI 模式和智选模式。其中的智选模式，被众多业内人士认为是，最接近“华为造车”的合作模式，余承东也表示，智选模式是“以我为主定义车” 。
智选模式华为可以说是深度参与，一手包办产品设计、产业链管理、质量管理、软件生态、用户经营、品牌营销、销售渠道等，主机厂更像是华为的“造车试验田” 。作为华为智选模式的第一个客户，赛力斯淋漓尽致地展现了华为的全面接管。
对于华为而言，赛力斯就是智选模式路线走得通的“样板间”！但事实却是，华为想要再创一个“问界” ，几乎看不到成功的可能性。
第一，合作伙伴难找。按照业内人士的说法， “除非活不下去，不然没有人会愿意交出肉体和灵魂。 ”因为在智选模式之下， “救命稻草”的华为要拿走高价值的创新研发和品牌营销，主机厂只拥有低价值的生产制造。这也是为什么，问界明明卖得不错、股价涨得也很好，赛力斯的亏损却一直在扩大。根据赛力斯发布的2022年上半年财报，报告期内净亏损高达23.16亿元，同比扩大226.29% 。当然，对于赛力斯而言，虽然很憋屈，但能够坐上牌桌，总比当旁观者要好。
第二，规模化难以实现。汽车是一个讲究规模化的产业，规模上来之后，才能实现成本的最低化，利润的最大化。但这一定律在智选模式下，竟然成了悖论。我们以渠道为例，华为在全国共有20000余家店面，适合进车的只有1000余家。如果有第二个“问界” ，那华为将面临渠道资源的分配、店面的扩容、销售人员的招募培训等等一系列问题，成本将进一步扩大；多品牌的出现，也意味着营销费用的成倍增加。这有点像蔚来换电服务，随着车越来越多，所需的土地、人力、电池储备等成本越来越高。不说华为没这个钱，但至少与任老爷子的“以现金流和真实利润为中心”相背离。
【华为|智选模式，车企的强强联合OR华为全面接管？】第三，专业卖场与“玩票”性质的展示厅，销量不具有可比性。余承东曾扬言，到2022年底，华为将完成1000家门店的铺设，支撑30万辆的销量。暂时不论余的自我打脸，即使按照这个数量来算，每家门店的年销量仅为300辆。这样的效率在传统车企看来也是不可接受的。我们以宝马作为参考， 2021年宝马在华销量超过了82万辆，而其4S店为630家左右，单店销量为1300辆。

02深度绑定的智选模式如何处理信任问题
帮助车企而不是亲自下场，是华为的既定政策，华为更希望成为面向智能网联汽车的增量部件供应商，帮助车企造好车。广交朋友、风险共担、利益共享本应是需要长期坚持的原则。但现状是，在余承东口中， “华为说了算”的智选模式是才是最高阶的合作模式。
智选模式其实是整个企业政策与领导者个人意愿发生冲突后的折衷产物。为什么余承东要把智选模式定义成最高阶的发展模式？究其根源，余承东是坚定的造车派，智选模式是他的曲线造车。华为轮值董事长徐直军曾说：“（不造车）余承东就不服气，但他只有一票。 ”也正是在高层会议上投票之后，最终形成了任正非那一句“坚决不造车，以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位” 。孤掌难鸣、领导否决，余承东只能退而求其次选择最接近“华为造车”的智选模式。