eva考核的三个阶段

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一、考核设计阶段：1. 确定考核的目的和内容。2. 确定考核指标，选择合适的考核方法。3. 编制考核实施计划。二、考核执行阶段：1. 对各环节进行评价，确定考核对象。2. 实施考核，收集有效数据。3. 对获得的数据进行分析，形成考核结论。三、考核结果阶段：1. 将考核结果报告给相关人员及单位。2. 对考核结果进行总结分析，总结经验教训。3. 将考核结果整理为报告形式，提出改进和行动建议。
我们知道，企业考核中最难的是对职业经理人(如职业总经理)的考核因其对企业的影响最大、责任最重，非研发部门、生产部门、职能部门可比。因此，HR要掌握职业经理人的考核指标内容与内在的逻辑关系，并善于从财务角度理解KPI指标的.背后故事，那么HR就能与老板同频。
EVA(Economic Value Added，经济增加值)=营业利润-全部投入资本成本。
【案例】某集团控股子公司总资产为1000万元(资本构成为股东投入与银行贷款)，公司的息前利润为150万元(未考虑所得税的影响) 。集团对子公司总经理考核采取EVA和ROCE考核。子公司新投资一个项目，需要追加投资款200万元，融资成本WACC为8%，预计产生利润(息前)为20万元。请问子公司总经理会接受这个项目吗?
WACC(Weighted Average Cost of Capital)=[股东资本×股东资本成本率+债务资本×债务资本率]÷(股东资本+债务资本)
ROCE(Return On CapitalEmployed)是指“已投入资本回报率” 。
这是子公司总经理经常遇到的决策问题，我们先计算一下新项目本身的回报率及投资前与投资后的ROCE，如下表所示：
从上表，我们可知新项目本身的回报率为10%，低于子公司目前的ROCE(15%) 。假如集团考核子公司总经理的指标是ROCE的话，那么子公司总经理很可能否决此项目，因为对外投资ROCE为14%，小于目前的15%水平。
【eva考核的三个阶段】
如果我们从股东的角度(即EVA)来分析以上项目投资，会得出什么结论呢?
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从上表，我们发现如果用EVA作为考核的指标的话，可以给股东增加4万元(74-70)的利润，子公司总经理应该投资该项目，虽然新项目的投资回报率有所降低。这也会促使子公司总经理站在股东的角度来思考问题，并接受该项目。
因此，EVA考核可以统一股东与职业经理人的立场，最终既能达到股东利益最大化的目的，又能确保股东资产的保值与增值。这就可以解释大部分的世界500强企业和我国的央企为何导入EVA考核了。
近年来，我国大的企业都在全面实行经济增加值(EVA)考核指标。EVA考核体系为什么会成为国资委考核国企和央企的“尚方宝剑”呢？下面我就带大家全面了解EVA财务指标。
EVA的定义
EVA是英文Economic Value Added的缩写，用来指附加经济价值。它是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标。会计上计算的企业最终利润是指税后利润，而附加经济价值原理则认为，税后利润并没全面、真正反映企业生产经营的最终盈利或价值，因为它没有考虑资本成本或资本费用。所谓附加经济价值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额，它的一般计算公式是：
附加经济价值（EVA）=税后利润-资本费用
EVA的应用
EVA为正，说明企业不仅完成了任务，而且还是超额完成，股东当然高兴。EVA要是负数，就说明企业的利润没有达到股东要求的报酬，即使企业的利润大于零，股东无形之中还是亏损了。
这是什么意思呢?这就好比股东拿手里的钱去投资，在市场上转了一圈，发现很多项目的平均收益率为15% 。但是没投那些项目，而是选择了你的企业，为什么呢?因为股东相信你给的收益率大于或者至少是等于15% 。但结果呢?企业今年也赢利了，但是净资产收益率是10%，比股东要求的回报率低，所以股东实际，上亏损了5% 。所以说，如果企业的净资产收益率低于股东要求的报酬率(例如15%)，那么，你并没有给股东创造经济增加值(EVA), EVA将是负值。相比于净资产收益率，EVA更直观地反映了股东的价值是增加了还是减少了。
这里介绍EVA是要提醒大家今后看报表时不能只看有没有利润，也不能只看净资产收益率是多少，而是要跟股东要求的报酬率比较，看看企业到底做得好不好。
EVA的实质及优点
EVA实质就是权衡经营者利益下的股东财富最大化，作为衡量企业财务管理目标的一个标准，它与其他常见的财务管理目标相比有着很大的进步，一是EVA最大化更利于企业的可持续增长；二是EVA考虑了企业所有投入资本的成本；三是有利于企业内部财务管理体系的协调和统一，避免了财务决策与执行之间的冲突。
结语
EVA指标具有广泛的适用性。它不但适用于企业层面，而且适用于企业分支机构的经营绩效评价；不但适合企业内部，也适合企业外部的绩效评价，从而推动经营者为创造股东财富同时也为自己创造财富而努力工作。