全过程咨询管理师全过程工程项目管理师国家认可吗

摘要：介绍了成都恒泰工程管理有限公司开展的某医院项目全过程工程咨询项目的定义、目标和特点，建议全过程工程咨询单位在开展项目时首先建立项目群治理框架，从组织、制度、管理三个层面夯实项目管理和投资控制的基础，并着重阐述了设计阶段投资管理的规划、方法和措施，供同行参考。关键词：全过程工程咨询、设计阶段、投资控制
1 全过程工程咨询的定义与目标全过程工程咨询是指从决策到运营的全过程提供组织、管理、经济、技术等方面的工程咨询服务，包括项目管理、投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、监理、运维咨询、BIM咨询等专业咨询服务。全过程工程咨询旨在帮助建设单位在保证工程质量和安全的前提下，提高施工效率，节约建设资金。因此，投资控制是全过程工程咨询服务的核心。
2 全过程工程咨询的特点
2.1综合全过程工程咨询涉及领域广泛，包括政治、社会、经济、环境、文化、技术等，涉及政府部门、投资方、全过程工程咨询单位、承包商、用户、公众、媒体等众多利益相关方。需要协调处理好关系的各个方面，平衡利益相关者的利益和需求，考虑各种复杂多变的因素。
2.2跨阶段全过程工程咨询以建设项目为载体，将项目决策阶段、设计阶段、招标采购阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段有机融合，通过统一规划、分工实施、协调管理、沟通交流，有效提升建设项目质量，加快项目进度，实现项目建设越来越好的目标。
2.3一体化全过程工程咨询提供全过程项目管理、投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、监理、运维咨询、BIM咨询等一体化咨询服务，是一项高度智能化的服务，需要多学科知识、技术、经验、方法、信息的融合创新。
由于3 投资管控的基础——建立项目群治理框架全过程工程咨询具有综合性、跨阶段、一体化的特点，全过程工程咨询单位只需建立项目群治理框架，从组织管理、系统管理、集成管理三个层面入手，以BIM技术和工程信息库为基础，将投资管控渗透到决策、设计、招标采购、施工、竣工、运营。只有综合评价先进经济技术的合理性，采取主动控制(预防)与被动控制(纠正)相结合，纵向审批、横向审查等内部遏制的风险控制。能否做好内部控制以纠错防弊，从而实现工程咨询全过程的价值创新。
;"> 3.1 组织管理为了建立更加有效畅通的协作机制，全过程工程咨询单位可成立专门的全过程工程咨询业务部门，从企业层面牵引全过程工程咨询业务，统筹管理各专业部门的人力资源配置、绩效分配和成果考核等，明确岗位职责、重视工作流程，提高咨询效率和效益。
3.2 制度管理全过程工程咨询单位应明确对各专业板块的考核管理办法，奖罚分明，从制度上保证组织内部的动作协调性、目标一致性，确保各专业板块可以有条不紊地高效开展全过程工程咨询工作。
3.3 基于BIM技术的集成信息管理平台基于BIM技术的集成信息管理平台能够及时、透明、全面地让投资人、全过程工程咨询单位、参建方掌握项目情况，并且便于数据文档存储交换、项目任务分工协作、项目设计协调管理、轻量化模型可视化，可以帮助全过程工程咨询单位实现对建设项目的全过程动态管控，进而更好地实现对建设项目的投资、质量、进度、安全控制。
3.4 利用工程信息数据库利用建设项目数据库、价格信息数据库和建设政策法规数据库等，全过程工程咨询单位可以更好地做好投资估算、概算、施工图预算，控制进度目标，使技术、经济与管理更完美地结合在一起。
4 设计阶段的投资管控据有关资料显示，在方案设计阶段，影响项目投资的可能性为75%～95%；在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为35%～75%；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%～35% 。因此，对整个建设项目的投资管控来说，设计阶段的投资管控是至关重要的。
4.1 传统设计服务中投资控制存在的问题传统的工程咨询服务分阶段、碎片化，难以基于项目全寿命周期进行设计管理、造价分析，在设计阶段的投资控制中存在以下问题。
4.1.1设计方案不科学。设计团队与建设单位的沟通不充分到位，缺乏上下游专业的技术人员，不能全面地挖掘出项目使用意图，最终造成建筑物使用率降低，投资浪费。
4.1.2结构设计保守。结构设计过程中规避设计风险，任意加大安全系数，盲目采用肥梁、胖柱、深基础等做法，缺乏专业技术团队从项目全局进行管理，造成投资浪费。
4.1.3忽视设计方案对经常性费用的影响。建设工程项目的全寿命成本不仅包括一次性投资的建设费用，还包括项目使用期内暖通、电气专业的能耗以及清洁、保养、维修等经常性费用。设计团队缺乏懂工程造价、现场管理、后期运营的专业技术人员，很难运用全寿命成本的概念进行多方案分析以选择最优方案。
4.1.4施工图设计深度不够。设计团队缺乏懂工程造价、现场管理、BIM技术的专业技术人员，导致施工招标包而不死，施工阶段产生大量设计变更，工程结算金额增加。
4.2 全过程工程咨询项目设计阶段投资管理规划全过程工程咨询服务可以充分利用资源，运用BIM技术，集合上下游专业将传统分割的各阶段工作提前搭接，更高效地对项目的技术、造价进行把控和管理，控制投资。

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图 1 全过程工程咨询项目设计阶段投资管理规划
【全过程咨询管理师全过程工程项目管理师国家认可吗】4.3 全过程工程咨询项目设计阶段投资控制的方法与措施
4.3.1限额设计利用修正后的投资估算控制初步设计，按照批准后的初步设计总概算控制施工图设计。科学分配上阶段设计的投资限额，将设计任务分专业下达，由专业设计工程师和造价工程师共同进行多方案技术经济比选，并经总经济师审定，力求将工程造价和工程量控制在限额内。
4.3.2优化设计集合上下游各专业，从项目全寿命周期的角度出发，着重将项目的可施工性、可运营性考虑进来，利用价值工程的方法，对设计方案进行优化。在满足业主的使用前提下，确保项目功能和经济最优化，确保业主得到最优秀的设计成果和最大的经济效益。
4.3.3提高设计质量将设计质量纳入设计板块考评中，实行奖惩机制，并通过运用BIM技术协助错漏碰缺现象的检查，通过相关、造价、监理等各板块从自身专业角度出发，对图纸质量提前介入审查，在设计成果交付前减少设计错误，减少设计变更，有效控制项目建设成本。
4.3.4加强施工图预算的审核检查预算列项，既不能多项、重项，也不能漏项；检查工程量计算，复核计算规则、计算单位、工程量数据是否正确；检查定额及预算单价的套用，复核是否漏算、定额套用是否重复或错误使用；检查取费标准，复核类别、费率、基数、价差的计算是否正确；板块间通过协同工作检查图纸与施工图预算文件的匹配度。
5 全过程工程咨询设计阶段投资管控案例某医院项目是政府投资项目，本工程作为妇女儿童综合医院，建成后将满足该区域及周边地区的基本医疗服务和高端医疗服务需求。本项目作为全过程工程咨询项目，其服务范围涵盖项目管理、勘察、设计、监理、造价咨询以及BIM咨询六个专业咨询服务。
5.1 案例的组织模式在全过程工程咨询项目——某医院项目中，成都衡泰工程管理有限责任公司从企业层面组建项目机构，充分整合专业化资源，实现了系统、协调、高效的管理。
5.1.1公司层面公司全过程工程咨询委员会组成如下：主任：董事长副主任：总经理委员：分管副总经理，总工办、人力资源部、质控中心等职能部门负责人，勘察、设计、监理、项管、造价咨询、PPP 咨询、招标代理、检测试验等板块负责人全过程工程咨询公司管理架构见图2 。

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图2 全过程工程咨询公司管理架构 5.1.2项目层面本项目组织架构见图3 。

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图3 本项目组织架构
5.2 案例的服务规划
5.2.1制定《全过程工程咨询规划大纲》《勘察设计管理办法》《岗位职责》《项目管理制度》《项管工作制度》及流程管理等制度明确各板块工作职责、权利、义务，明确工作要求、实施办法、工作程序，充分发挥全过程综合管理、统一协调的管理机制，高效推动项目顺利进行。
5.2.2制定各板块考核机制、人员考核办法，充分运用奖惩机制提高各板块工作积极性，同时明确工作的严肃性，工作质量及效率成为板块间比拼的重要因素。
5.2.3建立健全沟通机制，项目开始后建立了月例会、周例会、专题会等会议制度，建立了各板块各自工作群、各板块总协调群、领导层协调群，建立函件、管理通知单、会议纪要等书面沟通方式，通过快速有效多方式的沟通渠道建立，使大家保持信息对称，信息及时性，便于问题的解决，领导的决策更加准确和快速。
5.3 案例设计阶段的投资控制
5.3.1合理分析并修正项目投资限额本项目在决策阶段无全过程工程咨询单位参与，因此在方案设计采用原已批复的估算进行限额设计的同时，项管、设计、造价同步开展对原批复估算的全面梳理工作。方案报规阶段，在既定方案的基础上，通过各板块专业人员对原估算梳理完成情况，造价板块搜集同类项目经济指标，对投资估算的各部分内容进行分解、比较、分析、修正，编制了修正投资估算，形成前期投资控制的基础数据，发现原估算投资缺口达约3000万，为了不突破批复投资，初步设计以该批复投资为上限开展限额设计。设计版块：发现前期建筑面积的确定存在问题，使得设计阶段病理科、检验科等科室使用面积均不够；可研报告中“绿建二星”的建设标准根据政策应调整为“绿建三星”，该项增加费用1391万；“总平”项目未考虑地形情况，应增设挡土墙，该项需增加投资200万。造价板块：发现可研报告中计算“装配式建筑”投资时，工程量错误，该项需增加投资689万；“外立面装饰”单方造价明显偏低，该项调整需增加投资558万。项目管理板块：发现可研报告中漏项临水临电100万；漏项水保编制15万；漏项交平13.9万；漏项土壤氡5万；漏项多测合一20万。
5.3.2科学分配初步设计投资限额结合修正的投资估算中各专业所占工程金额，本项目总咨询师将设计方针、设计原则、各项技术经济指标向各专业工程师进行交底，并把各专业所获取的目标限额作为初步设计的造价控制目标，要求各专业对总图方案、结构选型、工艺流程、关键设备、主要材质进行方案比选。
5.3.3以限额目标开展初步设计，多板块协同控制限额目标一旦确定，必须坚持投资额的严肃性，不能随意变动，如有必要调整必须通过分析论证，因此，为了更好地控制投资目标，本项目的设计、BIM、造价板块分专业一对一，采取同时设计、测算、优化的方式进行工作推进。BIM专业对设计过程及结果进行优化，同时通过模型提取主要工程量供设计、造价人员参考；造价人员针对初步设计阶段提出的标准档次、功能效果、技术参数逐一梳理，分阶段测算和验证投资控制情况并及时反馈设计，用于动态控制投资限额。最终达到限额目标的实现。
5.3.4施工图设计的造价控制施工图设计阶段必须满足初步设计的设计原则、设计范围、限额设计指标，在此阶段主要以工程量作为限额设计的重点，并以初步设计工程量作为最高限额进行设计，因此，本项目总咨询师以任务书的形式要求各专业不得突破各专业初步设计阶段各自的限额目标，严格控制建设标准高、可做可不做的分部分项工程的工程量，并集中各板块优势，从优化设计的角度，提出合理化建议，降低工程造价。同时，各板块提前介入图纸质量审查，尤其是BIM的运用，对错漏碰缺及施工工艺等问题进行前期交流，并在设计成果交付前修正设计错误，完善设计不足，有效减少因图纸问题产生的设计变更或施工索赔，进一步控制投资风险。例如：在此工程中，我们结合总平面布置和基坑支护图纸，建议将护壁桩作为永久性挡土墙；结合前期方案，建议突出重要的装饰点位，如：门诊大厅、急诊大厅、公共走道，同时在不改变其使用功能的前提下适当降低次要装饰点位，如：普通病房、设备用房、次要空间等，真正把钱花在刀刃上；梳理建筑工程做法表，剔除不必要做法，如：天棚抹面，混凝土墙面抹灰，地面和屋面可通过原浆收光的找平层等；梳理各类材料和设备的技术规格和参数，检查其是否存在唯一指向性，是否存在独家供应材料；充分运用BIM技术对管网碰撞、标高考虑不充分等进行针对性检测并调整相应设计等。
5.3.5施工图预算编制协同造价板块除了利用板块内部质量控制手段，提高预算编制文件的质量以外，通过设计、项管等板块与造价板块的协同工作，对编制的预算文件包括价格、项目及项目特征等与图纸本身的契合度进行综合审查，避免产生漏项、与图纸不匹配、价格不合理等可能导致后期增加投资的风险。
例如：医院项目涉及众多医疗专项设计，部分专项设计造价需要借助专业设计团队提供的造价信息及对该专项设计的清单核实，以避免过高或过低的价格导致投资的风险。虽然经修正后的投资估算较批复的投资估算增减变化频迭后，项目仍有上述近3000万元的投资缺口，但是通过方案设计、初步设计、施工图设计三阶段上下游专业互相配合、协同办公，最终达到了以批复估算的投资限额进行设计的目标。

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