it外包|预算部门受不了，大呼要撤掉外包团队( 二 )

其次，完全通过自主招人进行业务满足是不现实的！

等项目来了再去招聘，往往来不及，会耽误项目的进度；
新招人员存在适应性和符合性的风险，万一无法满足，这就存在重新换人的时间成本，且该风险并未解除；
新招人员到位后，即使经过前期严格的面试，进入到具体的工作中仍需要大量的培训，特别对于年轻的初入职场的新人来说，这个过程的时间成本，以及帮带老员工的精力成本，其实也是不小的牺牲。
项目结束后，进入业务低谷期时，出现人力过剩后人员处置又是一件麻烦的事情。

第三，延长项目交付时间以及减少业务量以匹配当前资源是不明智的！
当我们资源不充足的时候，我们往往选择延长项目的进度（客户允许的情况下），这种情况如果在项目不充足的时候还没有太大问题，但是如果项目充足而采用延长时间的方式，也就意味着你所能承接的项目变少了，用省下来的外包的成本去抵消业务机会并非明智，因为你拒绝的机会越多，机会越就远离你。通过外包解决资源问题，增加业务总量，获得的收益如果远远大于你的外包成本，何乐而不为呢？
第四，核心业务的资源输出给新项目，省下的是钱，输掉的可能是核心竞争力！
笔者之前写过几篇文章来介绍项目和产品的关系，比如《项目沉淀产品，要认清几个误区》，《TO B产品从0到1：从项目中走出来》,也谈到过资源分配的问题。产品研发的资源一般是基于预算来控制的，它有长期的稳定的目标期望。而项目的资源是由业务机会来决定的，注定项目的资源是不稳定的，当项目资源紧缺时，我们往往会牺牲产品研发的资源来进行支持，如下图所示，项目交付得到满足，产生了一定收益，但是相对的产品研发的资源由于被减少，产品的产出势必减少，研发周期延长，这时候就产生了巨大的隐性成本–时间成本。推迟了产品发布的时间，错失了前期的市场机遇，我们都知道卖产品的毛利要远远高于项目的毛利，为了一次项目的输出，错失了抢占市场的先机，这何尝不是一种损失，只是这个损失并非显性的，所以让我们容易忽视。

文章插图
项目带产品是产品发展的一条很好的途径，但是在这个过程中，影响产品进程的是我们对于资源的分配，如果一味的，没有取舍的抽调产品研发资源，就很容易导致产品研发资源的不稳定，产品的规划无法正常进行，如果项目对于产品研发有助力还好，如果是关系不大，就纯是资源输出了。最终导致前方销售抱怨没有产品可卖，后端研发抱怨没有资源可用，项目交付抱怨销售乱接项目，形成这样一个恶性循环。时间长了，我们为项目省下了成本，但有可能最终影响的是核心竞争力的打造。
所以基于以上几点，我们在发展的过程中不要因为外包太贵而一味弃之不用，而是要善于使用外包来解决我们资源不平衡的问题，甚至助力自身快速发展。那么，我们如何更合理的使用外包呢？

核心业务能不用外包就不用外包，相反非核心业务能用外包就尽量外包；
能项目外包的，就不要用人力外包，省心省力，把精力聚焦到更核心的业务上；
需求不明确的，验证性的项目尽量不要外包，而需求明确的非核心项目只要不亏钱坚决外包；
基于产品的项目，在客户现场驻场的项目，有可能成为产品的项目等，更适合采用人力外包；
非核心业务的项目，没有产品价值的项目，纯定制前端的项目等，一定要使用项目外包。